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HIGH-TECH ENTERPRISE 泛在物联 国网加力
日期: 2015-10-14

智能配电

    10月12号,国网公司“泛在电力物联网建设工作推进电视电话会议”在北京召开,寇总做了讲话:“要以更大的力度、更大的决心,以时不我待、只争朝夕的精神,锐意创新、攻坚克难,确保完成全年建设目标”。

      字里行间反映出的是寇总,以及国网总部层面的一种迫切的心态,急着要推动泛在物联网战略的落地,急着让国网这艘大船驶向新的航道。这是为什么呢?

        外部环境的逐渐变化

        本轮电改是在整个经济发展环境发生了本质性变化的背景下推出的。这个本质性变化,在党的十九大报告里论述,就是“我国经济已经由高速增长阶段转向高质量发展阶段。高质量发展是能够很好满足人民日益增长的美好生活需要的发展。”

高速增长阶段的特点就是高投资、高基建、重化工业为引导的高增长率模式。而整个电网也是伴随着过去十多年的高增长模式,形成了高投资、大基建、重资产快速扩张的商业模式、业务模式、技术模式。

        现在不一样了,社会进入了高质量增值模式,是增长速度下降,并且对效率和成本有更高的要求。感谢电网企业过去十多年对坚强智能电网的建设,使得作为普遍服务的供电服务的可靠性得到了很大的提高,基本满足了人民群众的生产生活用电需求。

        在可靠性得到基本保障的前提下,电网发展的效率和成本问题则成为高质量发展阶段,社会关注的主要矛盾。

        所以本轮电改的核心诉求之一就是要解决这个矛盾,特别是“管住中间”,希望通过输配电价的成本监管,克服A-J效应(所有自然垄断环节的重资产运营企业,天生就有扩大投资,增加资产规模,以获得更大固定资产折旧基数的冲动,这叫做A-J效应)。

        同时,随着贸易战的深入,社会舆论对企业减税降负的要求不断增加,如何降低用电成本,一方面是对电网企业的客观要求,另一方面也是电网企业提供客户侧服务的新增机会。

        当电网企业主动或者被动的让渡改革红利,并且原有的高增长、高收入、高投资模式不再可持续,必然需要电网企业降本增效,同时寻找新的利润增长点,以适应高质量发展社会模式的需求。

        这就是电网提出“三型两网”战略的外部原因。

        竞争者纷纷布局,留给国网的时间不多

        最近和国网的朋友交流,实际上大家心里都明白,一是走出舒适区是必然的,即未来的新业务空间肯定是非自然垄断环节;二是在深水区,强敌环视,国网未必能讨得到好处,在一个中石化都开始买92号咖啡的时代,综合能源服务不是一家独大的;三是给国网建立未来核心竞争力的时间窗口,其实转瞬即逝,一旦售电侧充分放开,那就是拼服务的时候了,搞得不好就像中国邮政,除了收一点普遍服务的保底费,市场化业务的EMS完全不是顺丰和三通一达的对手。

        另外一方面,从业务上看,在综合能源服务领域,石油石化、燃气、新能源、储能等各类企业都纷纷进入,电力领域的去中心化趋势出现;从技术上看,泛在物联成为能源数据入口,无论是BATJ,还是华为、中移动,传统的信息技术厂商和互联网企业都把5G时代的行业互联网作为战略制高点。

        但是在配用电这个环节上,越往客户侧走,电网企业的市场优势、营销优势就越不明显,在网侧技术优势越无法淋漓尽致的发挥。大家都在布局面向未来能源时代的数据驱动业务。

        而这个时间窗口,个人认为最多也就是3-5年时间,一旦现货市场进入完全竞争,量价都取消限制,那就是得客户者得天下的时代。

        惯性思维对转型的阻力

        别说企业,每一个个体都是有强大的惯性思维的,嘴上喊着要减肥,看到美食管不住嘴,吃饱了迈不开腿的可能是绝大多数人吧。人尚且如此,一家企业在高增长时代养成的体制和机制的惯性,是一下子很难扭转的。

        就泛在而言,目前有几方面的落地困难:

        一是以工程建设思维去理解泛在,把泛在当作一个变电站或者信息系统工程去建设,没有系统思维、平台思维;寇总在报告里提出绝对不能“照搬电网建设和信息化建设的套路”,指的就是这个。

        二是技术导向,满足于技术的先进性,做完项目包装成政绩,还是停留在网侧,缺乏客户侧的理解,并没有实现“客户导向”;寇总说的“紧盯客户需求,快速迭代”针对的就是这个问题。

        三是花钱思维,还是以搞投资的模式,项目越大越好,最好推倒重来,最好是通过数据管理实现部门利益的争夺。寇总多个地方说了这点,比如要做好投入产出分析、要提效能、加强开放合作,不搞大拆大建。

        组织革命才是核心

        平台化业务、互联网化、客户价值驱动,企业中台。这些词看似时髦,目前更多的还是聚焦在技术层面。电网变革的核心我认为是两个,一是内部管理降本增效,在精益化管理目标下,提升普遍服务的效率;二是构建对外业务的产业生态,形成泛在物联+平台化商业模式+开放合作体系的未来商业模式。

        第一个目标阻力不小,但通过企业自身努力相对还是可以达到的;难的是第二个,互联网的商业模式不是哪家企业规划出来的,如何调动内部积极性和外部合作方的积极性,其实非常考验战略规划和落地水平,而且需要边干边总结。

        所有的一切都离不开组织革命,既然是企业在高质量发展阶段的新业务、新战略,不可能沿用原有高增长时代的组织模型,一个是资产驱动,一个是服务和数据驱动,整个企业的DNA都变了,是真正的脱胎换骨。IBM公司历时十年才转型成功,这对国网绝非易事。

        这也是为什么寇总的四个坚持里,最后的一个坚持:“坚持管理变革、不让不合理的制度、机制成为‘拦路虎’‘绊脚石’”,“以自我革命的勇气坚决破除管理羁绊”。

        天下大势,分久必合、合久必分。如果说上一轮电改以后的三集五大是电网的权力集中,形成了特高压时代的电网管理模式;那么在分布式电源大量接入,电网面临技术上的去中心化、去中间化、去边界化的外部竞争,所以除了放管服以外,如何更大程度的激活组织动力,构建面向新业务的组织模式和组织能力,则是放在电网企业面前最大的挑战。

        技术实现的目的是为了变革

        在这个组织级别的挑战面前,泛在技术或者透明电网技术,根本不是太大的问题,技术是为组织服务的,未来的新业务组织是为客户服务的,技术牛逼没用,如何帮客户省钱省事省心才是关键。

        说的再直白一点,阿里云的牛逼,是因为双十一的业务压力,没有双十一的购物狂欢,没有淘宝把线下的购物场景在线化,阿里云也牛逼不起来。所以泛在物联,本质上首先是个战略问题,然后是个组织问题,最后才是技术问题。

        技术官僚们出于各种理由,总是喜欢把战略、业务、组织问题技术化,但是在企业发展的生死攸关时刻,技术不总是最重要的。

        总之,泛在物联是国网在新的历史时期的战略方向,未来国网公司也将探索建立以客户为导向的平台化、互联网化的商业模式、业务模式和组织形态,转型不易,且行且珍重。、

                                                                                       -------文章转载至鱼眼看电改 作者:俞庆)


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